Юлия прошла путь от автодилера до Авито — через банки, телеком и подписочные сервисы МегаФона. В интервью она объясняет, почему CRM без понимания клиентского пути не работает, как предиктивный маркетинг меняет логику всей коммуникационной стратегии и почему конкурентное преимущество создают не AI-модели, а люди, которые умеют правильно задавать вопросы. Разговор про рост бизнеса через существующую базу — без лишних рассылок.
Расскажи о себе и своем опыте
Последние десять лет я занимаюсь ростом цифровых продуктов. Если совсем коротко — помогаю компаниям увеличивать выручку за счет более эффективной работы с существующей базой пользователей. Это и CRM-маркетинг, и персонализация, и продуктовые сценарии, и поиск новых точек роста на всем пути клиента.
Сейчас я руковожу направлением User Growth в Авито Недвижимости и Путешествиях. Мы отвечаем за рост бизнеса через существующую аудиторию: строим стратегии коммуникаций, развиваем персонализацию, внедряем предиктивный маркетинг и проверяем гипотезы, которые помогают пользователям быстрее достигать своей цели, а бизнесу — расти.
До Авито я отвечала за монетизацию подписочных сервисов в МегаФоне — кино, музыки, книг и других цифровых продуктов. До этого работала в банковской сфере и автомобильном бизнесе. За эти годы мне удалось поработать с очень разными рынками: от продуктов ежедневного использования до недвижимости, где между первым интересом и покупкой может пройти несколько месяцев или даже лет.
Наверное, именно поэтому мне сегодня интересен не CRM как отдельный канал коммуникации, а вся система работы с пользователем после первого контакта. Для меня CRM давно перестал быть историей про рассылки. Это инструмент роста бизнеса, который помогает лучше понимать людей, устранять барьеры на пути клиента и принимать решения на основе данных.
Ты работала в очень разных компаниях: РОЛЬФ, Авито, МегаФон. Как вообще меняется подход к CRM в зависимости от продукта?
Свою карьеру я начинала в РОЛЬФе — тогда крупнейшем автомобильном дилере страны. Российский автомобильный рынок активно рос, и моя задача была вполне классической: привлекать новых клиентов в дилерские центры.
Но в какой-то момент я начала задавать себе вопрос: человек пришел, купил машину — а что происходит дальше? Он приезжает на обслуживание, меняет автомобиль через несколько лет, может купить вторую машину в семью. Почему после первой покупки большинство компаний фактически перестают работать с клиентом?
Именно тогда мне стало интересно все, что происходит после привлечения пользователя. Постепенно мой фокус сместился из acquisition в retention, CRM и развитие существующей базы. Это не было заранее спланированной карьерой — скорее, последовательное развитие интереса к тому, где для бизнеса остаются самые большие возможности роста.
При этом довольно быстро стало понятно, что универсального CRM не существует. Очень многое зависит от самого продукта, пользовательского сценария и того, как часто возникает потребность.
Хороший пример — Авито и МегаФон. Это практически противоположные истории.
В Авито я отвечаю за развитие User Growth в Недвижимости и Путешествиях. Если говорить про недвижимость, то покупка квартиры — одно из самых редких и эмоционально значимых решений в жизни человека. Сделка может занимать несколько месяцев, пользователи долго сравнивают варианты, возвращаются к поиску, меняют критерии выбора.
При этом конкуренция очень высокая. Покупатель почти всегда использует сразу несколько площадок, поэтому удержать его исключительно скидками или частотой коммуникаций невозможно. Здесь задача CRM — не продавать любой ценой, а помогать человеку двигаться по его пути: вовремя подсказывать подходящие объекты, отвечать на возникающие вопросы, учитывать этап принятия решения и делать взаимодействие максимально релевантным.
Именно поэтому мы сегодня много работаем с персонализацией, клиентскими сценариями и предиктивными моделями. Нам важно понимать не только, кто этот пользователь, но и что для него актуально именно сейчас.
В МегаФоне картина была практически противоположной.
Я отвечала за монетизацию цифровых подписочных сервисов: кино, музыку, книги и другие развлекательные продукты. Здесь цикл принятия решения измеряется буквально минутами. У продукта есть совсем немного времени, чтобы объяснить пользователю свою ценность и убедить подключить подписку.
Кроме того, конкуренция значительно выше. Пользователь может выбрать десятки альтернатив буквально в один клик.
Поэтому подход был совершенно другим: постоянные эксперименты, быстрые проверки гипотез, высокая скорость принятия решений и непрерывный поиск ответа на вопрос: почему пользователь должен выбрать именно этот продукт.
Именно поэтому мне всегда кажется странным, когда говорят о "лучших практиках CRM". Лучших практик в вакууме не существует. Один и тот же инструмент может прекрасно работать в подписочном сервисе и совершенно не подходить рынку недвижимости. Поэтому сначала всегда нужно понять экономику продукта, путь пользователя и бизнес-задачу, а уже потом выбирать инструменты.
В твоем резюме написано, что ты значительно увеличила долю внутренних каналов в выручке. Это про МегаФон? Расскажи, в чем была задача.
Да, это история про МегаФон.
К тому моменту телеком-рынок уже был достаточно зрелым. Основной бизнес рос значительно медленнее, и одним из стратегических направлений компании стала монетизация цифровых сервисов — фильмов, музыки, книг и других подписочных продуктов.
При этом у компании уже была огромная база пользователей — десятки миллионов абонентов. Возникал вполне логичный вопрос: если эта аудитория уже есть, зачем вкладывать существенные бюджеты в новое привлечение, если можно гораздо эффективнее работать с существующей базой?
Именно для решения этой задачи меня пригласили в команду.
И как ты к этому подходила? С чего вообще начала?
Первое, с чего мы начали, — диагностика. Нужно было понять, что уже существует: какие каналы используются, какие сценарии работают, где пользователи теряются, как выглядит полный клиентский путь и какие реальные ограничения мешают росту.
Большой объем работы заняли исследования пользователей. Мы анализировали не только цифры, но и поведение людей: что они понимают из наших коммуникаций, где возникают барьеры, почему человек не подключает сервис даже после нескольких контактов.
По итогам этой диагностики стало достаточно очевидно, какие изменения дадут наибольший эффект, и на их основе мы сформировали приоритетный план развития.
Следующим шагом стало построение сквозной воронки, потому что невозможно управлять ростом, если не понимаешь, где именно он останавливается.
Очень часто кажется, что решение очевидно: отправить больше коммуникаций и увеличить объем трафика. Но в реальности проблема может находиться совершенно в другом месте. В нашем случае мы обнаружили, что значительная часть пользователей просто не доходила до подключения сервиса из-за технических и продуктовых ограничений: не работали диплинки, возникали лишние переходы между приложениями, часть сценариев была слишком сложной.
Пока такие барьеры существуют, увеличение объема коммуникаций практически не влияет на результат.
И только после этого мы перешли к самой стратегии взаимодействия с пользователями.
Причем речь шла уже не о классической сегментации по RFM или частоте покупок. Нам было важно понять реальные сценарии поведения людей и встроить продукт в их повседневную жизнь.
Например, вместо сообщения "подключите видеосервис" пользователь получал предложение посмотреть подборку фильмов на вечер пятницы. Это кажется небольшой разницей в формулировке, но именно понимание контекста пользователя в итоге сильнее всего влияет на конверсию.
Кроме того, в распоряжении команды был широкий набор внутренних каналов коммуникации — SMS, MMS, email, push-уведомления, баннеры, колл-центр. Это позволяло выбирать не один универсальный инструмент, а наиболее подходящий канал под конкретную задачу и аудиторию.
Ты упомянула, что в МегаФоне гнали трафик, а он не конвертировался — воронка ломалась где-то дальше. Расскажи подробнее, как вы это обнаружили и что с этим делали?
Честно говоря, эта проблема встречается гораздо чаще, чем кажется. Многие компании умеют измерять отдельные метрики: открываемость писем, клики, конверсию в покупку. Но гораздо реже кто-то действительно анализирует весь путь пользователя от первого контакта до целевого действия.
Поэтому первый шаг всегда один и тот же — построить клиентский путь.
Не CRM-воронку, а именно путь пользователя. Где человек впервые сталкивается с продуктом? Что происходит дальше? Где он принимает решение? Где появляются сомнения? Где возникают барьеры?
После этого на карту пути накладываются все существующие коммуникации.
Очень часто выясняется, что компания активно взаимодействует с человеком в самом начале пути, а дальше практически исчезает. Или наоборот — начинает отправлять десятки сообщений тогда, когда пользователь еще не понимает ценность продукта.
В Авито мы проходили похожее упражнение. Когда полностью визуализировали путь пользователя и наложили на него все CRM-коммуникации, оказалось, что один и тот же человек мог одновременно попадать сразу в несколько сценариев. Например, получать сообщения для разных этапов пути просто потому, что сегменты пересекались. Это не было чьей-то ошибкой — просто раньше никто не видел общую картину.
Еще один важный момент — пройти этот путь самостоятельно.
Не посмотреть презентацию, а буквально получить письмо или push, перейти по ссылке, зарегистрироваться, оформить заявку, попробовать выполнить целевое действие.
Очень многие проблемы становятся очевидными только в этот момент.
Недавно у меня был показательный личный пример. Я подавала заявку на обучение. Процесс оказался настолько сложным, что система требовала прикрепить диплом о первом высшем образовании, хотя для программы он фактически не был нужен. Мне пришлось искать документы, фотографировать их, уменьшать размер файла, повторно загружать.
Я дошла до конца только потому, что была действительно заинтересована. Но если бы рядом был другой образовательный проект с более простым сценарием регистрации, скорее всего, я бы просто ушла.
Именно поэтому сегодня я считаю клиентский путь одним из самых недооцененных инструментов роста. Очень часто компании начинают оптимизировать коммуникации, хотя основная проблема находится в продукте или пользовательском сценарии.
В МегаФоне этому уделяли огромное внимание. У нас была отдельная команда, которая отвечала за клиентский опыт. Перед запуском любого крупного продукта или сценария команда проходила аудит: строилась карта клиентского пути, отмечались все потенциальные барьеры, оценивалась сложность каждого шага.
Если на пути оставались критичные проблемы, запуск откладывался до их устранения.
Потому что никакой CRM не сможет компенсировать неудобный продукт.
В Авито ты продолжаешь заниматься ростом через существующую базу. Чем эта работа отличается от того, что было в МегаФоне?
Если смотреть на инструменты, многое действительно похоже. Мы также работаем с данными, сегментацией, персонализацией, клиентским путем, тестируем гипотезы.
Но бизнес-задачи совершенно другие.
В недвижимости невозможно построить рост исключительно за счет увеличения количества коммуникаций. Покупка квартиры — это сложное решение, которое человек принимает месяцами. За это время меняются критерии выбора, финансовая ситуация, состав семьи, появляются новые объекты на рынке.
Поэтому сегодня мы скорее строим систему сопровождения пользователя, чем классический CRM-маркетинг.
Например, мы много работаем с тем, чтобы понимать, на каком этапе пути находится человек сейчас. Он только начал изучать рынок? Уже сравнивает конкретные жилые комплексы? Выбирает ипотечную программу? Или готов оставить заявку?
Для каждого этапа нужны разные сценарии взаимодействия.
Кроме этого, мы активно развиваем персонализацию.
Причем речь идет не только о персональных сообщениях. На мой взгляд, настоящая персонализация начинается тогда, когда коммуникация продолжается внутри самого продукта.
Допустим, человек приходит по письму, где мы рассказываем о новостройках рядом с хорошими школами. Логично, что и внутри продукта он должен увидеть именно этот сценарий: соответствующую подборку объектов, рекомендации, полезный контент. Если письмо говорит одно, а продукт показывает совершенно другое, пользовательский опыт разрывается.
Именно поэтому сегодня CRM невозможно рассматривать отдельно от продукта. Лучшие результаты появляются тогда, когда маркетинг, продукт, аналитика и машинное обучение работают как единая система.
Еще одно направление, которым мы сейчас активно занимаемся, — предиктивный маркетинг.
Мы постепенно уходим от реакции на уже совершенные действия пользователя к попытке предсказать его следующий шаг. Не ждать, пока человек сам сформулирует потребность, а понимать ее заранее и предложить наиболее релевантный сценарий.
Мне кажется, именно в этом сейчас находится основная точка развития CRM.
Хорошо, но почему бизнесу вообще стоит инвестировать в работу с существующей базой, а не продолжать вкладывать все ресурсы в привлечение?
Я бы выделила две причины.
Первая — экономика.
Стоимость повторного взаимодействия с существующим пользователем практически всегда ниже стоимости привлечения нового. Особенно сейчас, когда конкуренция за внимание становится все дороже.
Если человек уже знает ваш продукт, пользовался им или хотя бы взаимодействовал с ним раньше, вам не нужно заново объяснять, кто вы и почему вам можно доверять. Можно сосредоточиться на том, чтобы предложить ему следующий логичный шаг.
Вторая причина — зрелость многих рынков.
Во многих категориях становится все сложнее находить новые источники роста исключительно через привлечение. Поэтому компании начинают внимательнее смотреть на уже существующую аудиторию.
Но здесь есть важный нюанс.
Работа с базой — это не про бесконечное увеличение количества рассылок.
Наоборот, задача состоит в том, чтобы делать коммуникаций меньше, но делать их гораздо более релевантными.
Чем лучше компания понимает пользователя, тем меньше ей приходится говорить и тем выше вероятность, что человек действительно совершит нужное действие.
Именно поэтому сегодня CRM постепенно превращается из отдельного маркетингового канала в полноценный инструмент управления ростом бизнеса.
В какой момент CRM вообще становится полноценной бизнес-функцией, а не просто еще одним каналом?
Мне кажется, переломный момент наступает тогда, когда команда перестает измерять собственную эффективность количеством отправленных сообщений или открываемостью писем.
Настоящий вопрос звучит иначе: как наши действия влияют на бизнес-результат?
Если CRM-команда отвечает только за кампании, рассылки и каналы коммуникации — это скорее сервисная функция.
Но если она отвечает за рост ключевых бизнес-метрик, то начинает работать совсем по-другому.
Например, в Авито мы начинаем не с вопроса "что отправить пользователю?", а с вопроса "где сейчас находится точка роста бизнеса?"
Нужно увеличить количество качественных лидов в новостройках? Повысить вероятность повторного бронирования в Путешествиях? Сократить время до целевого действия? Тогда мы сначала ищем барьер в клиентском пути, формулируем гипотезу и только потом выбираем инструмент. Иногда это действительно CRM-коммуникация. Иногда — изменение продукта, новая логика рекомендаций или доработка сценария внутри приложения.
То есть CRM перестает быть самоцелью.
Она становится одним из инструментов решения бизнес-задачи.
Именно поэтому сегодня CRM-команде уже недостаточно хорошо знать каналы коммуникации. Нужно понимать продукт, аналитику, экономику бизнеса, пользовательское поведение и уметь работать с экспериментами.
На мой взгляд, именно это отличает современный growth-подход.
Раз уж про каналы — какие сейчас реально работают, а какие доживают свой век?
Я бы вообще не делила каналы на хорошие и плохие.
Хороший канал — это тот, который позволяет решить конкретную задачу для конкретной аудитории.
За последние годы мы несколько раз наблюдали, как каналы, которые считались устаревшими, снова становились эффективными просто потому, что менялось поведение пользователей или рыночная ситуация. Например, сейчас многие компании снова активно используют SMS и MMS. Но это не означает, что сами по себе эти каналы стали лучше. Изменился контекст.
При этом я не верю в разговоры вроде "будущее только за push" или "email умер". На практике я гораздо чаще вижу другую проблему. Компании слишком много обсуждают канал и слишком мало — содержание сообщения.
Недавно мне пришла SMS от крупного девелопера с предложением купить сразу две квартиры бизнес-класса со скидкой. Сама по себе SMS здесь ни при чем. Вопрос в другом: почему компания решила, что именно это предложение сейчас релевантно именно мне?
Или другой пример — маркетплейс предлагает мне стать водителем грузовика только потому, что когда-то я пользовалась их сервисом. Такие ситуации возникают не из-за неправильного канала. Они возникают потому, что компания плохо понимает своего пользователя. Поэтому я всегда говорю командам: сначала разберитесь, кому, в какой момент и с какой целью вы хотите что-то сказать. И только потом выбирайте канал. Именно релевантность сегодня становится главным фактором эффективности коммуникаций.
Что ты считаешь главными трендами в работе с аудиторией — не теоретически, а то, что уже работает или вот-вот начнет?
Я бы выделила три направления.
Первое — переход от персонализированных коммуникаций к персонализированному пользовательскому опыту.
Несколько лет назад персонализация означала, что письмо начинается со слов "Здравствуйте, Юлия". Сегодня этого уже недостаточно. Если человек приходит в продукт после коммуникации, он должен увидеть продолжение того сценария, который мы ему предложили. Например, если пользователь интересуется семейным отдыхом, недостаточно просто отправить ему письмо с подборкой отелей. Важно, чтобы внутри продукта он увидел соответствующие рекомендации, фильтры, контент и дальнейшие действия. То есть персонализированной становится уже не отдельная коммуникация, а весь путь пользователя. Мне кажется, именно за этим будущее.
Второй тренд — работа с данными и предиктивный маркетинг.
Мы постепенно переходим от реакции на уже произошедшие события к попытке понять, что человеку понадобится следующим. Причем речь не только о рекомендательных алгоритмах. Иногда задача бизнеса — не дождаться возникновения спроса, а постепенно сформировать его. Например, человек пока не планирует покупать квартиру. Но если компания регулярно помогает ему разобраться в рынке, объясняет сложные вещи простым языком, показывает полезный контент, то в тот момент, когда потребность действительно появится, вероятность выбора именно этого бренда становится значительно выше. На мой взгляд, именно здесь сегодня скрывается большой потенциал роста.
И третье направление — развитие сообществ и UGC. Люди все меньше доверяют рекламе и все больше — мнению других людей. Отзывы, рекомендации, реальные истории использования продукта, обсуждения внутри сообщества постепенно становятся частью самого продукта, а не просто маркетинговой активностью. Компании, которые умеют выстраивать такой диалог со своей аудиторией, получают заметное конкурентное преимущество.
Сейчас невозможно говорить о трендах и не затронуть AI. Как ты оцениваешь его влияние?
Я скорее отношусь к AI как к очень сильному инструменту, а не как к самостоятельному тренду.
Да, сегодня он помогает быстрее анализировать данные, проводить исследования, готовить материалы, писать тексты, ускорять разработку гипотез. Мы сами активно используем AI в ежедневной работе команды. Но я пока не вижу ситуации, когда искусственный интеллект сам по себе становится конкурентным преимуществом. Потому что доступ к этим инструментам есть практически у всех.
Конкурентное преимущество по-прежнему создают не модели, а люди, которые понимают своих пользователей, умеют правильно формулировать задачи, принимать решения и быстро проверять гипотезы.
Поэтому, на мой взгляд, в ближайшие годы будут выигрывать не те компании, которые просто внедрили AI, а те, которые научились органично встроить его в свои процессы и сделали с его помощью команды быстрее и сильнее.
Если посмотреть на рынок труда сегодня, какие требования предъявляются к CRM-специалистам? И куда, на твой взгляд, развивается эта профессия?
Мне кажется, профессия сейчас переживает очень интересный этап.
Еще несколько лет назад от CRM-специалиста в первую очередь ожидали умения работать с каналами коммуникации, строить цепочки сообщений, сегментировать аудиторию и запускать кампании.
Сегодня этого уже недостаточно.
Бизнес все чаще ожидает, что CRM-специалист будет понимать, как его работа влияет на выручку, удержание пользователей, повторные покупки и другие ключевые метрики. А значит, приходится выходить далеко за пределы привычного набора инструментов.
Нужно разбираться в аналитике, понимать экономику продукта, работать с гипотезами, знать основы продуктового подхода, уметь читать данные и принимать решения на их основе. Все чаще приходится взаимодействовать с продуктовыми командами, аналитиками, разработчиками, командами машинного обучения.
По сути, CRM постепенно становится частью growth-функции.
При этом я не считаю, что хороший специалист должен одинаково глубоко разбираться абсолютно во всем. Но понимать, как устроен бизнес и за счет чего он растет, сегодня уже необходимо.
Еще одно важное изменение — скорость.
Раньше можно было несколько месяцев готовить большую стратегию. Сейчас выигрывают команды, которые умеют быстро сформулировать гипотезу, проверить ее на данных, сделать выводы и двигаться дальше.
И, наверное, самое важное качество, которое я ценю в людях сегодня, — любопытство.
Технологии, инструменты, каналы постоянно меняются. Если человеку действительно интересно разбираться, почему пользователь принимает те или иные решения, он будет востребован независимо от того, как изменится рынок через несколько лет.
Какой карьерный совет ты бы дала себе в начале пути?
Наверное, самый главный — не бояться говорить о своих профессиональных амбициях.
В начале карьеры мне казалось, что если хорошо работать, брать на себя ответственность и показывать результат, то руководитель обязательно это заметит. Когда придет время, сам предложит повышение, новый проект или более сложные задачи.
На практике так происходит далеко не всегда.
Руководитель не умеет читать мысли. У него свои задачи, свои приоритеты, и если вы сами не говорите о том, чего хотите, он может искренне считать, что вас все устраивает.
Поэтому сегодня я бы сказала себе: если хочешь расти — говори об этом.
Проси более сложные проекты. Обсуждай, какие компетенции тебе нужно развить. Спрашивай, что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень. Не жди, что кто-то построит этот маршрут за тебя.
И еще один момент, который я поняла только с опытом.
Карьерный рост — это не только про повышение должности.
Иногда гораздо больше дает возможность поработать над новым продуктом, выйти в смежную область, взять ответственность за незнакомое направление или оказаться в сильной команде, где можно быстро учиться.
Если перестать воспринимать карьеру как движение исключительно вверх и начать смотреть на нее как на постоянное расширение своих возможностей, интересных решений становится гораздо больше.
Именно такие решения в итоге сильнее всего влияют на профессиональное развитие.
Комментарии
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий