От любви к математике — к построению стратегий удержания и лояльности в финтехе и ритейле. Для Ирины Котовой CRM — это не просто канал коммуникации, а системный инструмент, который работает через данные, клиентский опыт и синхронную работу бизнеса. В интервью говорим о том, почему удержание начинается задолго до CRM, как выстроить стратегию в условиях сложной IT-архитектуры и ограничений, чем отличаются аудитории финтеха и ритейла и почему персонализация сегодня важнее частоты касаний. Обсуждаем баланс между ML и «человечностью», перенос банковских подходов в ритейл и реальную роль CVM — без завышенных ожиданий, но с понятной ценностью для бизнеса.
Как ты пришла в CRM? Это был осознанный выбор или скорее стечение обстоятельств?
На самом деле, во многом это было довольно естественное продолжение моего бэкграунда. Я всегда любила математику и училась в сильной физико-математической школе, где был большой акцент на работу с цифрами. И для меня это всегда было важным: цифры дают ощущение опоры, потому что на них можно опереться, им можно доверять.
CRM в этом смысле оказалась очень «моей» сферой. Это про данные, про измеримость, про прогнозируемость. Ты не просто что-то делаешь на уровне ощущений, ты видишь результат, можешь его объяснить и повлиять на него.
При этом CRM — это не только про аналитику, но и про реальную бизнес-ценность. С одной стороны, она помогает оптимизировать стоимость удержания клиентов, что особенно важно в кризисные периоды. С другой — в стабильные времена позволяет увеличивать доход от существующей базы.
Поэтому для меня CRM — это универсальный инструмент, который работает в любой экономической ситуации. И, честно говоря, кажется, что со временем он станет не просто важным, а обязательным для любого бизнеса.
Ты выстраиваешь стратегию удержания и лояльности. С чего на практике начинается создание такой системы и что оказалось самым сложным на старте?
На старте важно правильно ответить себе на один базовый вопрос: что вообще такое удержание. Потому что очень часто его воспринимают как задачу CRM, хотя на самом деле всё начинается гораздо раньше.
Я обычно говорю, что удержание начинается с привлечения клиента. А ещё — с корпоративной культуры и внутренних процессов компании. С того, какой опыт получает человек на каждом этапе взаимодействия с брендом, а не только в коммуникациях. И первая сложность как раз в том, чтобы донести это до всех стейкхолдеров. Нужно перестроить само восприятие: CRM — это не «ответственный за удержание», а один из инструментов внутри большой системы. Пока этого понимания нет, выстроить полноценную стратегию очень сложно.
Вторая большая сложность — это IT-архитектура. Она должна быть готова к тому, чтобы поддерживать эту стратегию: собирать данные, связывать их между собой, давать возможность работать с сегментами и сценариями. И здесь важно понимать, что такие изменения не происходят быстро. Это всегда доработки, интеграции, пересборка процессов.
По сути, на старте ты сразу входишь в «долгую игру». И нужно быть готовым к тому, что результат не появится мгновенно — сначала приходится выстраивать фундамент, на котором потом уже начинает работать сама система удержания.
У тебя есть опыт работы и в финтехе, и в ритейле. Насколько отличаются аудитории в этих сферах? Или, наоборот, есть что-то общее, что объединяет их поведение?
Безусловно, аудитории отличаются, в первую очередь контекстом потребления. В финтехе решения чаще принимаются более рационально, с оглядкой на риски, выгоду и долгосрочные последствия. В ритейле, особенно в FMCG, поведение более повседневное, иногда импульсное, связанное с текущими потребностями.
Но при этом есть важная точка пересечения. Независимо от сферы, любой клиент чувствителен к персонализированному подходу. И в финтехе, и в ритейле человек выбирает, куда направить свои деньги, но делает это в разных контекстах.
Сегодня, в условиях информационного шума, особенно ценится способность бренда помочь с выбором. Когда коммуникация не перегружает, а, наоборот, упрощает принятие решения и предлагает именно то, что человеку действительно нужно. И в этом смысле принципы работы с клиентом во многом универсальны: релевантность, точность и уважение к вниманию пользователя работают одинаково хорошо и для финансовых продуктов, и для товаров повседневного спроса.
В алкогольной категории маркетинг сильно ограничен с точки зрения коммуникаций. Как в таких условиях выстраивать лояльность и оставаться ближе к клиенту, когда привычные инструменты недоступны?
В таких условиях первый и самый важный шаг — принять ограничения как данность. Не пытаться их обойти или «перехитрить», а выстроить работу внутри этих рамок. Мы строго следуем законодательству и не рассматриваем вариант его нарушения.
Это, на самом деле, задаёт очень чёткую логику: есть то, что можно делать, и есть то, что нельзя. И фокус смещается не на поиск обходных путей, а на максимальное использование разрешённых инструментов.
Когда у тебя меньше возможностей для прямой коммуникации, особенно важно качество каждого контакта. То, насколько он релевантен, уместен и действительно полезен для конкретного клиента. Именно за счёт этого и выстраивается лояльность — не количеством касаний, а их точностью.
Ты работаешь с персонализацией на базе ML-моделей. Как в этом процессе не потерять «человечность» коммуникаций? Где проходит баланс между автоматизацией и живым общением?
Здесь важно не переоценивать возможности ML. Он отлично отвечает на вопрос «что» и «когда»: какому клиенту, в какой момент времени, с каким предложением лучше обратиться. Он помогает выбрать продукт, ценовой диапазон, сценарий взаимодействия. Но при этом ML не отвечает на вопрос «как». И вот эта часть — про тон, про подачу, про ощущение живого общения — остаётся за человеком.
Человеческое взаимодействие никуда не исчезает: оно остаётся в офлайн-точках, в общении с продавцами, консультантами, сотрудниками. И в digital-коммуникациях мы тоже стараемся его сохранять.
Что касается самих сообщений, здесь нет какого-то универсального рецепта. Мы тестируем разные подходы и смотрим, какой из них ближе клиенту, какой лучше воспринимается. В этом смысле всё по-прежнему решают A/B-тесты и математика. Важно не забывать, что за любой сегментацией и моделью стоит реальный человек. И даже если коммуникация построена на данных, она должна звучать так, как будто к тебе обращаются не алгоритмы, а бренд, который тебя понимает.
Ты работала в банковской сфере и развивала страховые продукты через цифровые каналы. Какие подходы из банковской экосистемы тебе удалось перенести в ритейл? И что пришлось адаптировать или переосмыслить?
Да, безусловно, такой перенос был, и он довольно логичный. Банковская сфера одной из первых начала активно использовать ML-моделирование в работе с клиентами, и ритейл со временем стал перенимать эти практики.
Если говорить про базовые подходы, раньше в ритейле всё в основном строилось вокруг RFM-сегментации. Это рабочий, но достаточно простой инструмент: мы смотрим на частоту покупок, давность и объём трат, и на основе этого формируем предложения. ML-модели дают возможность учитывать гораздо больше факторов: поведенческие паттерны, контекст, вероятность покупки в ближайшее время. Мы уже не просто смотрим на то, сколько и как часто человек покупал, а пытаемся предсказать, что он сделает дальше.
Это позволяет делать предложения гораздо точнее и релевантнее. В результате коммуникации становятся не только более эффективными, но и более бережными по отношению к клиенту — мы меньше «стреляем в пустоту». С точки зрения бизнеса это напрямую влияет на стоимость удержания. А в турбулентные периоды это особенно важно: компании стремятся снижать затраты и при этом сохранять эффективность, и такие инструменты дают для этого реальные возможности.
Часто возникает спор: что важнее в CRM — рост метрик или качество клиентского опыта? Как ты сама для себя выстраиваешь этот баланс и по каким признакам понимаешь, что CRM действительно работает?
Для меня здесь нет противоречия. Я бы сказала, что качество клиентского опыта — это причина, а рост метрик — следствие. Если мы действительно улучшаем опыт клиента, делаем взаимодействие с брендом более понятным, удобным и релевантным, то метрики в любом случае начнут расти. Потому что клиенту становится комфортно возвращаться, он лучше воспринимает предложения и в целом охотнее взаимодействует с компанией.
Поэтому в центре всегда должен быть клиент. Не показатели ради показателей, а понимание того, что мы делаем для человека и какую ценность ему даём. Если клиенту хорошо — это почти всегда отражается в цифрах. И в этом смысле именно клиентский опыт становится основой долгосрочной лояльности и устойчивого роста.
Ты руководила командами в разных корпоративных культурах и смогла значительно снизить текучку. Что помогает выстраивать доверие и вовлечённость? Как стать тем руководителем, с которым хотят расти и оставаться?
Для меня здесь всё начинается с очень простой мысли: в центре всегда человек. У нас есть клиенты, но у нас есть и команда — и отношение к людям внутри напрямую влияет на результат снаружи.
Первый принцип — это открытый диалог. Я искренне считаю, что ни одна проблема не должна замалчиваться. Если что-то не так, это нужно обсуждать. Для этого у нас есть регулярные командные ретроспективы, где мы говорим о двух вещах: что у нас получилось хорошо и что стоит продолжать делать, и что, наоборот, нужно изменить в нашем подходе, чтобы получить другой результат.
То есть фокус не на поиске виноватых, а на том, как команда может стать сильнее?
Мы не пытаемся менять других — мы смотрим на себя как на команду и думаем, как можем работать лучше. Плюс я регулярно провожу one-to-one встречи, чтобы понимать, что человека беспокоит, что его вдохновляет, где ему нужна поддержка. Это помогает оставаться в живом контакте, а не только в рабочих задачах.
Второй принцип — это вдохновлять и развивать. Мне важно, чтобы команда росла. Я искренне радуюсь, когда люди начинают делать то, что раньше делала я. Потому что понимаю: чтобы двигаться дальше, нужно сначала «подтянуть» за собой команду. И здесь очень важна вера в людей. Я всегда верю, что у каждого сотрудника может получиться, если дать ему пространство, поддержку и возможность раскрыться. Во многом это про эмоциональный интеллект — почувствовать человека, понять, где он сейчас, и помочь ему сделать следующий шаг.
Наверное, именно сочетание открытости, доверия и искреннего интереса к людям и помогает выстраивать такие команды, в которых хочется оставаться и развиваться дальше.
Как ты выстраиваешь стратегию лояльности, когда нужно одновременно решать несколько задач: удерживать клиента, вдохновлять его и при этом приносить бизнесу выручку?
Здесь невозможно работать в одиночку — это всегда командная история. Стратегия лояльности строится на стыке нескольких направлений: бренда, клиентского опыта и IT. Каждое из них отвечает за свою часть, и только вместе они дают результат.
Бренд помогает сформулировать, что и как говорить клиенту — через инсайты, тон коммуникации, понимание аудитории. Команда клиентского опыта отвечает за то, чтобы взаимодействие с продуктом было комфортным: чтобы у клиента не возникало сложностей на пути, от выбора до покупки. А IT даёт возможность всё это реализовать — через доработки, автоматизацию и инструменты, которые в итоге и позволяют монетизировать клиентскую базу.
То есть лояльность — это не отдельная функция, а результат синхронной работы нескольких команд?
Именно. И при этом, на мой взгляд, ключевая роль всё-таки за клиентским опытом. Потому что в долгую выигрывает не тот, у кого чуть лучше продукт — с продуктами компании обычно быстро догоняют друг друга, — а тот, у кого лучше выстроено взаимодействие с клиентом.
Поэтому в CX важно вкладываться системно и на постоянной основе. А CVM в этой конструкции становится частью клиентского опыта: он помогает человеку ориентироваться в потоке информации, быстрее находить то, что ему действительно нужно, и принимать решения без лишнего напряжения.
В итоге стратегия лояльности — это не про отдельные механики или акции. Это про целостный опыт, в котором коммуникации, продукт и сервис работают вместе и усиливают друг друга.
Сейчас вокруг CVM много обсуждений: кто-то называет его следующим этапом развития CRM, кто-то — отдельной дисциплиной. Как ты это видишь? Что в CVM сегодня, на твой взгляд, переоценено, а что, наоборот, недооценено?
Я бы начала с того, что CVM точно не стоит воспринимать как панацею. Иногда создаётся ощущение, что это некий универсальный инструмент, который решит все задачи бизнеса. Но это не так. Можно выстроить очень качественный CVM, но без понятной бренд-стратегии и без сильного клиентского опыта он не даст ожидаемого эффекта.
Часто на конференциях обсуждают вопрос: какую добавленную выручку даёт CVM? В ритейле обычно называют цифры в диапазоне от 2 до 10%, иногда — до 15%. И это важно понимать: CVM не делает «икс два» к бизнесу. Это инструмент для системного роста и оптимизации, а не для резких скачков.
Если говорить про недооценённость, то здесь скорее речь не о том, что CVM недооценён, а о том, что он ещё находится в стадии развития, особенно в ритейле. Банки и страховые компании в этом плане ушли дальше — у них больше данных, больше зрелости процессов, им проще внедрять такие подходы. Ритейл только активно входит в эту фазу.
Что касается различия между CRM и CVM, для меня оно в слове value. В CVM появляется управление ценностью клиента. Это про ситуацию, когда клиенту может подойти и продукт А, и продукт Б, но для бизнеса продукт Б выгоднее, и при этом клиент всё равно останется доволен. В этом и есть суть CVM — не просто выстроить коммуникацию, а управлять ценностью для бизнеса и клиента одновременно. Поэтому я бы сказала, что CVM — это не альтернатива CRM, а его следующая ступень развития, более глубокий и осознанный уровень работы с клиентом.
Как ты видишь лояльность в ближайшие несколько лет? Это больше про данные, про эмоции или про что-то ещё?
Если смотреть на перспективу нескольких лет, то лояльность в первую очередь будет про клиентский опыт. Про то, насколько быстро и бесшовно человек может получить то, что ему нужно. Минимум действий, минимум трения: одно понятное предложение, одно нажатие — и дальше всё происходит без лишних усилий со стороны клиента.
Причём важно не только само предложение, но и весь контекст взаимодействия. Коммуникации должны учитывать все точки касания с клиентом. Если, например, человек недавно столкнулся с проблемой или оставил жалобу, ему не нужно в этот момент что-то продавать — сначала нужно закрыть его вопрос. Это звучит как базовый принцип, но на практике до него доходят далеко не все. Поэтому в будущем лояльность — это связка сильного клиентского опыта и CVM как его части. Когда коммуникации не просто продают, а помогают человеку ориентироваться и принимать решения.
Если смотреть чуть дальше, на горизонте нескольких лет и больше, то, конечно, большую роль сыграют данные и развитие рекомендательных систем. Но здесь многое будет зависеть от регулирования: какие данные можно использовать и в каком объёме. Когда этот вопрос станет более прозрачным, начнётся следующий этап — рекомендации выйдут за пределы продуктов. Это будет уже не просто «что купить», а подсказки в более широком контексте жизни: что выбрать, как лучше поступить, на что обратить внимание. И в этом смысле лояльность будущего — это сочетание трёх вещей: данных, технологий и очень аккуратного, уважительного отношения к клиенту.
Комментарии
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий