Статья Александр Коробский о CRM, который начинается не с рассылок, а с понимания клиента

От внедрения Salesforce до работы внутри Банки.ру: Александр Коробский рассказывает, почему CRM нельзя сводить к отправке сообщений и как меняется работа с клиентами, когда дорожают каналы и растёт цена каждого контакта. Обсуждаем CRM-архитектуру, first-party точки контакта, баланс между быстрым результатом и долгосрочной лояльностью, цифровую гигиену и то, почему будущее CRM — за системами, которые строятся вокруг поведения клиента, а не внутренней структуры компании.

У тебя довольно нетипичный для CRM бэкграунд — много про данные, процессы, архитектуру и продукт. Как вообще ты к этому пришёл? Почему именно это направление тебя зацепило?

Вообще получилось довольно случайно. Ещё во время учёбы, когда начал искать первую работу, я попал в компанию, которая занималась внедрением CRM-решений, в основном это был Salesforce. И так сложилось, что я сразу оказался не в направлении рассылок или маркетинговых кампаниях, а в задачах, связанных с тем, как вообще устроен бизнес: как выстраиваются процессы, как клиент проходит свой путь, какие действия должны происходить автоматически и как всё это соединяется внутри системы.

Какое-то время я даже искренне думал, что CRM везде выглядит именно так. А потом, когда начал смотреть рынок шире, особенно российский, для меня стало неожиданностью, что многие до сих пор воспринимают CRM скорее как инструмент для отправки сообщений.

Наверное, именно тогда мне стало ещё интереснее этим заниматься. Потому что для меня CRM всегда была не про рассылки. Это про то, как компания в целом строит взаимодействие с клиентом: понимает его, выстраивает процессы вокруг него и делает этот опыт удобным. А коммуникации — это уже лишь один из элементов всей этой системы.

Ты успел посмотреть на CRM сразу с двух сторон: сначала работал на стороне внедрения решений, а сейчас уже находишься внутри продукта и сам этим живёшь каждый день. Чем для тебя отличаются эти две роли?

На самом деле это две стороны одной медали: в одном случае ты исполнитель, в другом — заказчик. И я очень рад, что получилось пройти оба пути, потому что они сильно меняют взгляд на работу.

Когда ты занимаешься внедрением со стороны подрядчика, тебе важно сделать так, чтобы всё работало: настроить процессы, собрать требования, запустить систему. Но при этом ты всё равно смотришь на ситуацию немного со стороны. Ты понимаешь задачу, но не всегда до конца видишь, почему она вообще появилась и какую бизнес-цель должна решить.

Когда работаешь уже внутри компании, картинка становится шире. Ты начинаешь видеть не отдельный процесс, а всю систему целиком: как связаны между собой команды, данные, продуктовые решения и клиентский путь. И в какой-то момент понимаешь, что одна, казалось бы, небольшая настройка может потом влиять на очень многие вещи.

Наверное, главное отличие — это глубина погружения. Процессы сами по себе могут быть одинаковыми, но когда ты живёшь внутри них каждый день, начинаешь смотреть на них совсем по-другому.

У тебя был интересный кейс: удалось снизить стоимость SMS ниже рынка на фоне общего роста цен. Но если смотреть шире: дорожают каналы, меняются правила, появляются новые модели тарификации, постоянно меняется инфраструктура. Кажется, что CRM последние пару лет живёт в режиме «опять всё переделывать». Как в таких условиях вообще выстраивать коммуникационную стратегию?

Мне кажется, раньше ответ был бы достаточно простым: если какой-то канал дорожает или становится менее эффективным — идём искать новый. Но сейчас такой вариант уже работает хуже. Каналов не становится больше, скорее наоборот, а аудитория далеко не всегда готова быстро переключаться куда-то ещё. Поэтому фокус постепенно смещается. Уже меньше думаешь о том, где ещё отправить сообщение, и больше о том, какие собственные точки контакта можно развивать. Например, это могут быть коммуникации внутри приложения или сайта, внутренние чаты и пространства, которые компания контролирует сама. По сути, они становятся уже не просто каналом, а частью самого продукта.

Наверное, самое большое изменение произошло даже не в каналах, а в подходе к коммуникациям. Потому что каждое касание сейчас стоит дороже. И если раньше можно было работать достаточно широко, то сейчас цена ошибки сильно выросла. Поэтому всё больше внимания приходится уделять не вопросу «что отправить», а вопросу «кому это вообще нужно отправлять». И здесь уже становится критично понимать поведение клиента, работать с сегментацией и очень внимательно выбирать аудиторию, которая действительно ждёт эту коммуникацию и с высокой вероятностью на неё отреагирует.

Если коротко — дальше жить придётся не количеством сообщений, а качеством решений перед их отправкой.

В финансах есть ещё одна особенность: часть коммуникаций нельзя просто взять и перенести в другой канал. Есть сервисные сообщения, где критична гарантированная доставка — коды подтверждения, уведомления по операциям, информация по счёту. Насколько это усложняет планирование бюджета и как с этим работать?

Да, здесь всегда приходится искать баланс между сервисными и маркетинговыми коммуникациями. Потому что сервисную часть нельзя просто отключить или резко сократить — она влияет на клиентский опыт и часто связана с требованиями бизнеса или регулирования.

Там, где можно перевести часть коммуникаций в другие каналы, это, конечно, делают. Но есть сценарии, которые должны оставаться в каналах с максимально предсказуемой доставляемостью, и здесь вариантов не так много.

Поэтому основная зона оптимизации обычно смещается в маркетинговые коммуникации. И там приходится становиться гораздо точнее: строже подходить к сегментации, внимательнее выбирать аудиторию, пересматривать сценарии и убирать лишние взаимодействия.

Получается интересная история: чем больше обязательной сервисной нагрузки остаётся в каналах, тем более аккуратнее должен быть маркетинг. Потому что задача уже не в том, чтобы отправить больше сообщений, а в том, чтобы каждое сообщение действительно приносило результат.

У тебя была интересная мысль, что продукты нужно проектировать вокруг поведения и мотивации клиента, а не вокруг внутренней структуры компании. А что в реальности чаще всего мешает компаниям жить по этому принципу?

Мне кажется, чаще всего проблема в конфликте между тем, что нужно бизнесу прямо сейчас, и тем, что будет полезно для него в долгую. Любая компания хочет зарабатывать — это абсолютно нормально. Но очень часто возникает желание получить результат здесь и сейчас. И вот в этот момент появляется выбор: либо строить систему, которая будет стабильно приносить результат в будущем, либо оптимизировать всё под быстрый эффект в моменте.

Проблема в том, что быстрые решения почти всегда выглядят очень привлекательно. Можно усилить давление коммуникациями, активнее стимулировать продажи, чаще запускать акции — и показатели действительно могут вырасти. Но потом появляются отложенные последствия: клиент начинает уставать, теряет интерес или просто уходит туда, где с ним взаимодействуют комфортнее.

Сейчас рынок постепенно приходит к пониманию, что бесконечно расти только за счёт привлечения становится всё сложнее. По сути компании часто конкурируют уже за одного и того же клиента. И поэтому всё больше внимания смещается в сторону удержания, лояльности и построения долгосрочных отношений. Поэтому чаще всего мешает не структура компании и не процессы. Чаще всего мешает желание выиграть сегодняшний день ценой завтрашнего.

Ты успел побывать и на стороне внедрения, и внутри бизнеса. Что тебе самому интереснее: строить CRM-архитектуру с нуля, приходить в уже существующий хаос и наводить порядок или работать со зрелой системой и искать новые точки роста?

Если честно, нравится всё — в каждом сценарии есть свой интерес. Но если всё-таки расставлять приоритеты, то меньше всего мне нравится разбираться в старом наследии. Не потому, что там нет интересных задач. Наоборот, обычно это самые сложные истории, когда нужно понять, почему система вообще работает именно так, кто когда-то это придумал и зачем это до сих пор живёт.

Проблема в том, что даже когда удаётся всё привести в порядок, почти всегда остаются рудименты: старые настройки, процессы, зависимости, которые вроде уже никому не нужны, но трогать их страшно или дорого. И здесь появляется другая сложность: такие задачи редко дают бизнесу результат прямо сейчас. Это скорее история про цифровую гигиену — сделать систему понятнее, проще, устойчивее. Поэтому подобные вещи очень легко откладываются в дальний бэклог.

Наверное, поэтому мне всё-таки ближе история либо про создание чего-то с нуля, либо про уже зрелую систему, где можно искать точки роста. Потому что в какой-то момент важно честно признать: дальше уже не ремонтируем — пора пересобирать.

Немножко хочется заглянуть в будущее. Понятно, что сейчас даже на пару лет прогнозировать сложно — за последние полгода уже столько всего поменялось. Но если всё-таки попробовать: как ты видишь развитие CRM в ближайшие годы? Какие вещи будут определять рынок?

Сейчас действительно сложно строить длинные прогнозы. Такое ощущение, что горизонт планирования постоянно сокращается: раньше спокойно говорили про пять лет, потом про три, а сейчас иногда и год кажется уже довольно смелым прогнозом. Но мне кажется, здесь есть два возможных сценария развития.

Первый — если CRM продолжит восприниматься в основном как система управления рассылками. Тогда ограничения, которые появляются на рынке, рост стоимости каналов и ужесточение правил взаимодействия с клиентами будут только усиливаться. И постепенно всё может прийти к ситуации, когда коммуникаций и рекламных касаний станет меньше, а останутся в основном сервисные сценарии.

Мне гораздо интереснее второй вариант. Если CRM будут воспринимать именно как систему взаимодействия с клиентом, а не просто как инструмент отправки сообщений, тогда изменения могут быть гораздо сильнее. Потому что в этом случае фокус смещается с каналов на саму логику работы с клиентом: на его поведение, лояльность, персонализацию. Мне кажется, здесь как раз можно ожидать развития самих CRM-решений — они станут более гибкими и будут помогать компаниям выстраивать процессы не вокруг внутренних структур, а вокруг того, как реально ведёт себя клиент. Потому что в конечном счёте именно клиент всё равно задаёт правила игры. Бизнес просто либо успевает под них перестроиться, либо нет.