Анастасия пришла в CRM из политологии — и говорит, что связь там прямая: и то, и другое про понимание поведения людей. В интервью она рассказывает, почему программа лояльности ничего не даст без синергии команд, чем fashion отличается от delivery на уровне цикла обратной связи, и почему боты — главное её разочарование в каналах коммуникации. А ещё — неожиданный взгляд на зумеров как самую лояльную аудиторию рынка.
Расскажи, как ты вообще пришла в CRM? Как так получилось, что политолог оказался в маркетинге и технологиях?
На самом деле всё получилось довольно случайно. Я попала в компанию, которая занималась доставкой еды, и мне очень повезло с руководителем. Он был человеком, который постоянно искал новые технологии и инструменты для развития бизнеса. В какой-то момент он просто пришёл и сказал: «Будем внедрять Mindbox. Занимайся». А я на тот момент проработала в компании всего около полугода и вообще не была CRM-специалистом. Но пришлось быстро разбираться. И неожиданно оказалось, что мне очень нравится техническая часть, аналитика, логика процессов. Хотя до этого я всегда считала себя чистым гуманитарием.
Потом уже сработало сарафанное радио: где-то рассказала про этот опыт, меня начали рекомендовать, приглашать в другие компании. И так постепенно CRM стало моей основной профессиональной сферой.
А как вообще политология помогает в CRM и маркетинге? На первый взгляд это довольно неожиданный переход.
На самом деле связь очень прямая. У меня политология МГУ, но она была построена на базе философского факультета. Поэтому это не только про политику — это огромное количество психологии, исследований, аналитики, работы с информацией и поведением людей.
Мы много изучали, как формируется мнение, как люди принимают решения, как работают коммуникации и восприятие информации. А CRM — это ведь по сути тоже про понимание человека.
Плюс гуманитарное образование очень хорошо учит работать с большими массивами информации, искать закономерности, анализировать данные и выстраивать причинно-следственные связи. Поэтому в какой-то момент оказалось, что всё это отлично ложится на CRM и маркетинг. Просто в бизнесе это уже применяется не в теории, а на практике.
Ты долго работала в HoReCa и delivery, а сейчас занимаешься программой лояльности в fashion. Что оказалось самым заметным отличием между этими сферами с точки зрения CRM и поведения клиентов?
Мне кажется, самая большая ошибка — говорить, что существует какая-то отдельная «аудитория еды» или «аудитория fashion». Это одни и те же люди. Нет отдельной категории людей, которые только едят или только покупают одежду.
И мне вообще кажется, что рынок очень сильно ограничивает себя, когда требует от специалистов исключительно отраслевой опыт. Потому что как раз люди, которые приходят из других сфер, часто приносят новые подходы и свежий взгляд. Поэтому я бы сказала, что отличается не аудитория, а модель потребления и цикл взаимодействия с продуктом.
В delivery всё происходит очень быстро. Это короткий цикл сделки, часто импульсивная покупка, высокая частота заказов и очень быстрая обратная связь. Ты буквально за неделю можешь протестировать гипотезу и понять, работает она или нет. Клиент быстро возвращается — или быстро приходит понимание о его потере. И для CRM это очень удобная среда: ты быстро видишь результат коммуникаций, можешь оперативно работать с реактивацией, удержанием, лояльностью.
В fashion всё устроено иначе. Там сам цикл взаимодействия с продуктом намного длиннее. Недостаточно просто довести клиента до покупки и доставки. Дальше начинается самое сложное — понять, совпали ли ожидания с реальностью уже в процессе использования вещи. Потому что негативный опыт в fashion может возникнуть не через день, а через полгода или год. Например, когда вещь пережила несколько стирок, потеряла форму или не оправдала ожиданий по качеству. И это сильно меняет подход к CRM.
Если в delivery ты можешь быстро измерить NPS и возвращаемость, то в fashion приходится выстраивать гораздо более длинную систему наблюдения за клиентским опытом. Иногда нужно возвращаться к аудитории спустя месяцы или даже годы, чтобы понять, как человек в итоге воспринимает продукт и бренд. Поэтому главное отличие, как мне кажется, — это длина клиентского цикла и скорость получения обратной связи. А люди везде остаются людьми.
А есть какие-то универсальные подходы из HoReCa, которые, на твой взгляд, вообще подходят CRM практически в любой индустрии?
Да, и самое интересное, что это обычно не какие-то сложные механики, а как раз базовые вещи, которые почему-то многие недооценивают. Практически в любом проекте на старте очень хорошо работают три направления: onboarding, реактивация и работа с риском оттока. То есть самые понятные сценарии: клиент давно не возвращался, клиент перестал покупать, клиент сделал первый заказ и исчез — вот эти механики универсальны почти для любой индустрии.
Условно, сценарии «не было заказа 30/60/90 дней» работают практически везде. Неважно, delivery это, fashion, бытовая техника или что-то ещё. Потому что в любом бизнесе есть ядро аудитории, у которого формируется своя регулярность покупок. Даже если речь не про крупные покупки, всё равно остаются сопутствующие товары, расходники, повторное потребление, какие-то релевантные поведенческие паттерны.
Поэтому такие базовые CRM-механики — это всегда хорошая стартовая точка. Их можно довольно быстро запускать, тестировать, а уже дальше адаптировать под конкретные сегменты и особенности поведения аудитории внутри бизнеса.
Перейдём к теме ИИ. Ты говорила, что используете AI и для креатива, и для аналитики. С чего вообще началось внедрение таких инструментов и где они уже реально помогают в работе?
Мне кажется, всё началось с общего ощущения, что бизнесу сейчас нужно реагировать гораздо быстрее, чем раньше. Нужно быстрее запускать кампании, быстрее тестировать гипотезы, быстрее готовить коммуникации, а ресурсов для этого больше не становится. Поэтому и появилась задача — ускорять процессы без потери качества.
В нашем случае ИИ сначала начали использовать для очень прикладных задач. Например, в CRM постоянно возникает ситуация, когда идея для коммуникации уже есть, а контента под неё нет. Нет готовой съёмки, нет нужных визуалов, а ждать фотостудию или дизайнера две недели просто невозможно, потому что инфоповод живёт здесь и сейчас.
И вот здесь ИИ сильно помогает. Если у нас уже есть предметная съёмка, мы можем быстро доработать её: поменять фон, собрать образ, адаптировать под нужный сценарий. Для CRM это особенно удобно, потому что позволяет быстро подключаться к ситуативному маркетингу. По сути, то, что раньше занимало недели, сейчас можно собрать за несколько часов.
А если говорить не про креатив, а про аналитику — там ИИ тоже уже даёт реальную пользу?
Да, и, наверное, именно в аналитике это ощущается сильнее всего. CRM — это огромные массивы данных: сегменты, retention, результаты тестов, эффективность каналов, исследования аудитории. ИИ здесь очень помогает как инструмент ускорения.
Если правильно поставить задачу и описать логику, агент может быстро обработать данные, найти закономерности, подготовить черновую аналитику или помочь с гипотезами. При этом важно понимать, что стратегию и финальные решения всё равно принимает человек. AI пока скорее сильный ассистент, чем полноценная замена специалиста.
Но объём рутины он действительно снимает очень заметно. Например, недавно у меня была серия исследований по лояльности аудитории, и то, что раньше заняло бы почти неделю работы, удалось собрать и обработать примерно за два дня. И вот в этом, мне кажется, сейчас главная ценность ИИ — не в том, что он делает всё вместо тебя, а в том, что он позволяет гораздо быстрее прийти к результату.
Перейдём немного к каналам коммуникации. Ты работала и с push, и с e-mail, и с SMS, и с ботами. Как ты сейчас для себя распределяешь роль этих каналов? И где компании чаще всего ошибаются в ожиданиях от них?
Для меня до сих пор самый недооценённый канал — это e-mail. Его уже лет десять регулярно «хоронят», но при этом им продолжают пользоваться вообще все поколения: и взрослая аудитория, и миллениалы, и зумеры.
Мне кажется, сейчас e-mail начинает забирать на себя часть функций, которые раньше были у социальных сетей. Особенно если речь про контентные, имиджевые или репутационные коммуникации. Потому что люди могут не заходить в Instagram, потерять Telegram-канал, отключить уведомления, но e-mail у них всё равно остаётся.
И если делать не просто письмо ради письма, а связывать его с хорошей посадочной страницей, с контентом, с какой-то эмоциональной или визуальной историей — это работает очень хорошо. Особенно в fashion и в ресторанной сфере это всегда давало хороший отклик. Через e-mail отлично заходят презентации продукта, сезонные подборки, игровые механики, более «длинный» контент.
А вот самым большим разочарованием для меня, наверное, стали боты. Хотя я сама очень люблю этот инструмент.
Почему именно разочарованием? Казалось бы, наоборот, все говорят, что за ботами будущее.
Проблема в том, что боты очень сильно зависят от аудитории и от площадки. С зумерами и частью миллениалов они действительно работают отлично. Особенно если это Telegram — там люди привыкли к такой логике взаимодействия, понимают, как устроены меню, сценарии, кнопки, механики.
Но если брать аудиторию 40+, особенно во ВКонтакте, то там начинаются сложности. Очень большой процент людей просто не понимает, что такое бот и как с ним взаимодействовать. Для них это не выглядит интуитивным инструментом.
У меня был опыт запуска таких механик во ВКонтакте, и это стало отдельным вызовом. Люди не понимали, где искать меню, куда нажимать, почему им отвечает не человек. Второй фактор в том, что платформа под такие сценарии не очень хорошо адаптирована.
Поэтому для меня главный вывод здесь такой: нельзя смотреть на канал отдельно от аудитории. Один и тот же инструмент может прекрасно работать в Telegram и абсолютно проваливаться во ВКонтакте (аудитории у площадок все-таки разные). И очень часто ошибка бизнеса как раз в том, что они ждут от канала какой-то универсальности, которой на самом деле не существует.
Чувствуется, что тебе очень близка креативная часть CRM: визуалы, контент, коммуникации. Но при этом CRM — это ещё и огромный пласт аналитики. Что тебе самой ближе: придумывать идеи и механики или разбирать данные и искать закономерности?
У меня никогда не было ощущения, что нужно выбирать что-то одно. Мне кажется, сейчас CRM вообще невозможно нормально делать, если ты умеешь только в аналитику или только в креатив. Особенно в текущих реалиях, когда очень часто маркетинг или CRM — это команда из одного-двух человек, и тебе всё равно приходится быть универсальным специалистом. Сегодня ты строишь сегменты и анализируешь retention, завтра придумываешь механику, потом идёшь обсуждать визуалы, потом собираешь гипотезы по каналу.
Наверное, поэтому мне и нравится работать в более компактных компаниях. В крупных структурах очень часто есть риск стать человеком одной функции. Когда ты отвечаешь только за один кусочек процесса и не можешь выйти за его рамки. А мне как раз интересно сохранять эту многослойность — и в аналитику погружаться, и в креатив, и в продуктовые процессы, и в коммуникации. Потому что, как мне кажется, CRM как раз и рождается на стыке этих вещей. Хорошая аналитика без креатива становится слишком сухой и механической. А креатив без аналитики очень быстро превращается в набор красивых идей без результата. Поэтому для меня ценность как раз в том, чтобы держать баланс между двумя этими сторонами и не «заржаветь» в какой-то одной роли.
Хочется немного поговорить про программы лояльности. Во всех компаниях это устроено по-разному: где-то CRM и лояльность — один отдел, где-то это вообще отдельные команды. По твоему опыту, какая модель работает лучше всего? И что вообще делает программу лояльности по-настоящему рабочей?
Мне кажется, лучше всего программа лояльности работает тогда, когда она не существует отдельно от бизнеса. Когда CRM, маркетинг, сервис, операционка — это не изолированные команды, которые между собой спорят, а единая система. Потому что сама по себе даже очень хорошая программа лояльности ничего не даст, если её не встроить в реальный клиентский опыт.
Например, в ресторанном бизнесе можно придумать отличную механику: удобное приложение, красивую бонусную систему, геймификацию, автоматизации. Но если официант не предложит её вовремя или сделает это формально, если в ресторане нет понятных точек контакта, если клиент просто не заметит эту программу — она не заработает.
И здесь очень важна именно связка между командами. Когда сотрудники сервиса понимают, зачем вообще нужна лояльность, в какой момент лучше предложить её клиенту, как это сделать ненавязчиво и удобно.
Даже такие мелочи сильно влияют на результат. Например, если предлагать клиенту установить приложение уже после оплаты, когда он спешит уходить, вероятность подключения будет гораздо ниже. А если сделать это в начале визита, пока человек спокойно сидит и ждёт заказ, конверсия будет совершенно другой.
То есть ключевая история всё-таки не только в механике самой программы?
Да, абсолютно. Геймификация, бонусы, скидки, механики — это уже следующий слой.
Сначала должна появиться фундаментальная вещь: понятная внутренняя система, в которой все работают на удержание клиента, а не каждый сам по себе. Потому что программа лояльности — это не только про маркетинг. Это про то, как человек взаимодействует с брендом вообще во всех точках контакта. И если где-то внутри эта связка ломается — например, маркетинг придумал одно, сервис работает по-другому, а операционка вообще не понимает, зачем всё это нужно, — то в итоге ломается вся система.
Поэтому самая сильная лояльность появляется там, где есть синергия между командами и где работа с клиентом встроена в процессы компании, а не существует как отдельный «маркетинговый проект».
А был ли в твоей практике проект, где вот действительно всё совпало: сильная команда, понятная стратегия, нормальные инструменты, поддержка бизнеса — и в итоге получился тот самый результат, когда всё работает как единый организм?
Да, для меня таким проектом стал LB Group — Kook, RA’MEN и J’Pan. Это, наверное, один из немногих кейсов, где действительно очень органично соединились офлайн- и онлайн-инструменты. И самое важное — там была очень сильная внутренняя культура не в смысле корпоративных «плюшек», а именно в ощущении, что все работают на один результат.
Не было разделения на «это задача маркетинга», «это задача операционки», «это задача сервиса». Была общая логика: мы все работаем для гостя. И за счёт этого программа лояльности не воспринималась как что-то отдельное или навязанное. Она была встроена в сам клиентский опыт: в офлайн-мероприятия, в спецменю, в коммуникации, в работу персонала.
Причём очень важно, что сама программа была достаточно простой для пользователя. Без перегруженных механик, без сложных сценариев. И поэтому с ней спокойно взаимодействовали вообще разные аудитории — и молодые гости, и взрослое поколение.
Ты работала с очень разными аудиториями — HoReCa, fashion, delivery. Где тебе было сложнее всего именно с точки зрения клиентского поведения? И какая аудитория лично для тебя оказалась самой интересной?
Наверное, сложнее всего для меня оказался fashion. Во-первых, потому что это был новый опыт. Во-вторых, потому что там сама аудитория менее лояльна и гораздо более требовательна. В fashion длиннее цикл взаимодействия с клиентом, длиннее путь принятия решения, длиннее сам опыт потребления. И за счёт этого рынок уже более «цементированный» с точки зрения привычек, ожиданий и поведения аудитории.
В HoReCa всё гораздо быстрее и живее. Там сама сфера моложе, динамичнее, аудитория легче включается в коммуникации, быстрее даёт обратную связь, быстрее реагирует на механики. И с точки зрения CRM-инструментов работать там, честно говоря, проще и интереснее.
Если говорить именно про самую приятную аудиторию, то для меня это, наверное, зумеры. Хотя их принято ругать буквально за всё.
Почему именно зумеры? Обычно бизнес, наоборот, жалуется, что с ними сложно работать.
У меня вообще противоположное ощущение. Мне кажется, зумеры — это как раз самая благодарная и самая лояльная аудитория, если с ними нормально взаимодействовать.
Они гораздо быстрее вовлекаются в бренд, легче идут в коммуникацию, более открыты к новым механикам и технологиям. И самое главное — они очень ценят уважительное отношение.
При этом самая сложная аудитория для меня — это скорее сегмент 40–50+. Потому что там уровень требований и критичности намного выше. Любая ошибка, любая несостыковка может вызывать очень эмоциональную реакцию.
А зумеры, наоборот, во многом готовы прощать ошибки бренду, если чувствуют честность, заботу и нормальный человеческий тон. И мне кажется, бизнесу сейчас очень важно перестать смотреть на зумеров только как на аудиторию, из которой нужно «вытащить деньги». Потому что это будущая основа рынка. Через несколько лет именно они станут основной платёжеспособной аудиторией. И если бренд уже сейчас умеет с ними дружить, разговаривать уважительно и адаптироваться под их ожидания, то в будущем это даст очень сильную лояльность.
Комментарии
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий